[CGCC E-Connects] 安永中国海外投资业务部 –[抗“疫”系列十二】安永专访联想全球供应链首席转型官徐赫:疫情对全球供应链的影响及未来趋势

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来自: 安永中国海外投资业务部

全球制造业在过去的100多年间经历了多次大规模的迁移,产业链分工也随着供应链和管理技术的不断升级完善,从分散的本地化到近些年的高度协同化。中国经过三十多年的努力,成为了全世界的制造中心和产业链中不可或缺的一环。今年新冠疫情的爆发,对全球产业链产生了巨大冲击,迫使企业管理者们进一步思考其所在产业链接下来的布局及发展趋势。

联想集团是中国企业全球化的先行者。安永中国海外投资业务部美国战略与交易咨询合伙人张玉丹有幸与联想集团全球供应链首席转型官徐赫(Hawk Xu)进行了电话访谈。Hawk在全球供应链管理方面有着二十多年的丰富从业经验,领导联想全球供应链的战略和数字化转型,他从企业管理、商业驱动力和对行业的洞察等角度分享了以下一些个人经验和观点:

  • 疫情对产业链的影响以及应对措施
  • 全球产业链的发展趋势
  • 中国制造对全球产业链的重要性

1、这次疫情对世界各地经济造成的影响,在时间、程度等方面都各不相同,联想是全球化企业,在各个大洲都有运营和分支机构,从供应链的角度,有什么可以跟大家分享的,或者有哪些经验教训可以供大家借的?

Hawk疫情之下的2020年已经过去一半,但新冠疫情仍在全球蔓延,我们目前无法预估疫情会持续多久,最终带来多大的影响。比如,中国在5月底之前已经基本控制住了新增确诊病例,但在6月初,北京又出现了一些新的病例。

很多机构对新冠疫情的影响做了不同角度的分析,这次疫情危机带来的是全球范围内的共同挑战,而不是对单一疫情比较严重的国家或地区的冲击。从宏观角度来看,这次疫情让我们明白“人类命运共同体”理念的真正含义,WTO(世贸组织)成立这么多年,经济全球化已经深入到几乎每一个国家和地区的日常生活和运营中,很少有国家或地区可以脱离全球贸易,实现大的繁荣和发展。在经济全球化的背景下,也没有任何单一国家或者组织能够独立阻止这场疫情。

同时,这次疫情对于整个供应链行业是一个非常好的压力测试,这样的压力测试也是以极大的代价换来的。麻省理工学院教授David Simchi-Levi提到,这次的全球危机是对于全球供应链整体定性的非常大的挑战。他也提出了两个关键的供应链压力测试的指标,TTR(Time to Recovery,恢复时间)和TTS(Time to Survive,存活时间)。在传统供应链管理中,主要是以客户服务、成本、速度、质量等方面的综合因素考量供应链的绩效;而这次疫情将供应链的定性和可持续性发展提升到一个更加重要的层次。

微观角度来看,中国的企业,受到了中国和海外疫情的双重冲击,在抗疫过程中,也付出了极大的代价。比如联想,中国区疫情爆发后,在确保员工健康、安全的前提下,更加关注产品质量管理,比如通过有效的消杀措施,保障产品高质量交付,以确保合作伙伴和客户的健康和安全;但由此增加的额外成本都由我们承担,对客户和消费者来说,并没有增加他们的消费支出。

海外的确诊案例出现了大幅增加之后,一方面,我们利用国内复工复产积累的经验以及以中国为基础的良好产能情况,快速响应世界各地的业务需求,尽量提前把一些措施部署到当地。

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图片来源:https://www.slideshare.net/kawinbantherngphesajsakul/lenovo-case-presentation/32

另一方面,提升供应链的可持续化以及透明度,对应类似的极端事件也是非常重要的。如果企业不能对供应链整体节点的反应时间、每个节点中无论是成品还是原材料的数量、客户的需求,都有相对清晰的了解,就很难及时满足客户的需求,或者采取一些手段去减少企业内部的损失,也会影响决策效率。无论是对于联想这样的全球化企业,还是对于其他以国内服务为基础的全球贸易企业来说,我们倡导的供应链端到端的信息化,在今天这样不确定的环境下,都是非常重要的一种手段或基础。以上是我对第一个问题的一些个人看法。

2、随着中国制造成本的增加(人工、关税等),近两年有很多关于全球供应链未来5~10年重新布局的讨论,比如:中国 +1” 针对需求端的生产区域化,企业应该从哪些角度分析从而搭建适合自己的模式?

Hawk从全球供应链布局来讲,我认为企业要考虑的,第一是客户服务效率,第二是整个产业链的成熟度和配套,第三是整体拥有成本。

过去若干年的产业链的迁移中,成本只是其中一部分的考量(劳动力的成本、物流的成本都包含在整个供应链的成本之中),背后还有一个很重要的原因在于劳动力的供给端发生了改变。下一次到底会不会出现新的产业链迁移?这不只取决于企业单方面的诉求,产业政策上的刺激等同样是能够促使产业链发生迁移的其他因素。举个例子,联想每年邀请近2,000家有密切合作的核心商业伙伴参加全球供应商大会,这些企业产生的社会生产总值就超过1万亿美金。想要促进一次无论是汽车、PC、甚至服装等这些万亿级别的产业链迁移,需要付出巨大的时间和成本去推进,我相信这是大家要深入考虑的因素之一。

就联想而言,联想是一家具有中国基因的企业,在经历并购和全球化扩展之后,根植中国,面向全球,因为中国产业链的基础设施和配套设施完善,更加适合。所以说,产业链的迁移,成本因素只是其中一部分,另外不可忽视的还有劳动力的供给、产业链的配套、宏观经济政治环境等。

联想具有自有制造+外包混合制造模式的优势,可以适当分担来自海外客户的需求。目前我们在全球有30多个生产基地,这些工厂为我们在生产上提供了很大的灵活性和韧性,比如疫情期间海外有电子设备的需求,其中包含一些医疗企业及社会服务机构的需求,我们利用当地团队及时交付,这也体现出海外布局的优势。未来,我们也会不断地分析研究,如何进一步优化海外布局,来保障黑天鹅事件发生时有能力满足客户需求。

3、企业如果需要重新布局,应该也是一个比较大的资本性支出,尤其是在现在疫情和经济非常不确定的情况下。从成本投入和时间方面考量,应该怎样进行短期及长期的规划?

Hawk对于企业,从短期的角度考虑,生存为第一要务。其实各种不确定情况对于整个企业及上下游的配合,都是非常好的检验,考验了大家是否真正可以战略合作。每一次危机中,都有一些领先的企业,他们采取了科学合理的举措,利用危机,提升企业的综合能力。

真正能立于不败之地的,是具有前瞻性战略定位的企业,唯有如此,企业才有能力在这充满不定因素的环境下及时评估调整短期和长期的相关举措。联想即使在疫情对我们上下游产业都造成了巨大挑战的情况下,仍在考虑要不要对其他地区有新的布局和规划。对于去年已公布的,在深圳地区建设全球领先的智能化工厂这样大的战略投资,我们始终都没有改变过投资计划。希望在这个过程中,我们既能保证企业自身的生存和健康,也能为企业的未来做好前瞻性的战略部署。

4、中国制造,尤其是最近讨论比较多的中高端智能制造,随着国内企业在自动化、数字化、云技术、环保等方面的升级而不断改进,联想在这方面的优势在哪里?

Hawk随着第四次工业革命的到来,全球各个国家都围绕制造业提出了相应的战略,比如美国的“国家制造创新网络”,德国的“工业4.0”,日本的“工业价值链”,以及中国的“制造2025”战略,各国都在探索制造业发展和转型的机遇。

联想一直秉承自有制造,这是联想独特的竞争优势,也是联想全球供应链重要组成部分。相对其他PC企业,我们的自有制造具有特殊的战略意义:

首先,自有制造是联想供应链竞争力的构成要素,联想坚持自主制造+外包的混合模式战略,充分平衡了成本、效率与敏捷性、韧性,能够灵活高效地调配产能,提高风险抵抗能力。比如在疫情中,由于我们对自有工厂的把控度高,熟练工人人数多,产能爬坡速度快,支持我们快速地完成交付。

其次自有制造让联想在智能制造升级中具有得天独厚的优势。联想在业务发展中制定了清晰明确的智能化变革3S战略,从智能物联网(Smart IoT)、智能基础架构(Smart Infrastructure)、行业智能(Smart Vertical)三个维度发力。我们积极地探索行业内前沿技术,并且在制造场景应用以实现智能制造,通过从精益化、自动化、数字化至智能化的转型与实践,持续提供智能基础架构及智能物联网产品的交付保障,同时以赋能行业数字化、智能化为目标,为客户提供领先的智能制造整体解决方案,打造行业生态价值链,在行业内不断引领创新,带动产业的共同发展、繁荣,将产业链打造得更加丰富高效。

我们的南方智能制造基地就是这方面的新举措,它将作为领先的智能制造解决方案的实践基地,通过智能物流、智能排产、智能生产线的结合与应用,有效缩减存储空间、提升物料调配与员工效率,满足不同产品的生产任务需求,打造高度信息化及自动化的智能工厂生产模式。

推动技术创新的同时,联想也一直致力于绿色可持续发展。今年联想在Gartner全球供应链25强中位列第15名,榜单评选指标中的环境、社会和企业治理(ESG)的权重从10%提升到了15%,这意味着与企业社会责任、绿色环保相关联的供应链管理方向越来越受到行业内外重视。而联想在绿色可持续部分得到了10分满分。我们也在不断要求合作伙伴们使用可回收材料、节能减排、降低对环境的污染,积极带动行业的绿色可持续发展。从长远来看,只有行业做到绿色可持续,才能保证供应链的稳定和发展。

我们也非常乐意,将过去几十年在供应链管理中积累的经验和方法分享给大家。

安永观点

经过此次疫情的考验,企业应更加着眼于全球供应链的稳定性和韧性,同时也要考虑潜在经济下行和地缘政治的风险,统筹国内国际两个大局。从供应链布局上,一方面应利用国家或地区提供的有力政策,加大对自身成长的科研投资;另一方面可以考虑通过海内外并购,快速向产业链延伸,尤其是上游,以加强韧性。

————————–结束语—————————

再次感谢Hawk的分享,希望此次访谈内容对企业管理者们有所借鉴,也希望大家齐心协力、安全复产复工。欢迎各位电话或电邮联系我们,继续相关话题的讨论。

联系人

张晓青

安永中国海外投资业务部美洲区主管合伙人

Ernst & Young LLP

+1 617 375 3792

xiaoqing.zhang@ey.com

张玉丹

安永中国海外投资业务部美国战略与交易咨询合伙人

Ernst & Young LLP

+1 617 375 2481

yudan.zhang@ey.com

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